Beschwerdemanagement-Praxis, Teil 4: Fehlerkultur

Der Fisch fängt am Kopf zu stinken an oder: Der richtige Umgang mit Beschwerden und Mitarbeitern

Ich war ja mal auf der Karriereleiter eines Konzerns. Das erste was man mir beigebracht hat: Sage niemals, was du dir denkst. Wie eben zum Beispiel „Der Fisch fängt am Kopf zum Stinken an“.

Selbstverständlich habe ich es öfters gesagt. Sogar mehrmals. Meine Konzernkarriere neigte sich folgerichtig ihrem Ende zu. Möglicherweise bestätigt dies die guten Ratschläge, aber vielleicht eben auch die Inhaltsschwere des kleinen Sprüchleins. Heute würde ich das ganze natürlich positiv formulieren: Ein Chef, der seinen Mitarbeitern zuhört, bekommt zur Belohnung Mitarbeiter, die ihren Kunden zuhören. Wenn Ihr wenig Zeit habt und schon wieder wegwollt, merkt euch also nur: Zuhören ist die halbe Miete im Beschwerdemanagement und gilt für Chefs und Mitarbeiter.

Dann schauen wir doch noch, wie unser Herr Bö damit umgegangen ist.

Wo wir herkommen: der emotionale Umgang mit Kundenbeschwerden

Ich denke, jeder von uns hat denselben Reflex, wenn jemand mit einer Beschwerde daherkommt. Egal, wer schuld ist: Ich fühle mich persönlich angegriffen. Da kann die Beschwerde noch so freundlich sein, ein emotionaler Kratzer bleibt immer. Und entsprechend reagieren wir. Wir sind trotzig, beleidigt und manchmal sogar aggressiv. Und besonders gerne erschießen wir den Überbringer schlechter Nachrichten. Danach beginnt die Schuldigensuche. Diese macht dann oft so viel „Spaß“, dass man darüber gerne die Lösung des ursprünglichen Problems vergisst. Das alles ist verständlich und naheliegend, aber trotzdem schlecht.

Mein Psychologieprofessor formulierte die Konsequenzen einer solchen Fehlerkultur so:

  1. Suche der Schuldigen
  2. Bestrafung der Unschuldigen
  3. Belobigung der Unbeteiligten

Womöglich ist euch dies ein wenig zu dramatisch formuliert. Aber es zeigt uns, wie wichtig es ist, feinfühlig und sachlich mit Fehlermeldungen umzugehen. Wenn man auch morgen noch Beschwerden hören will. Dass dies ganz besonders schwierig ist, wissen wir. Aber der Aufwand für die Korrektur  falscher Glaubenssätze lohnt sich. Übrigens nicht nur für unser Thema Beschwerdemanagement.

Wie viele Kunden beschwerden sich wirklich?

Schauen wir also, was unser Herr Bö getan hat. Auch in seinem Unternehmen war es um die Kritikfähigkeit nicht gut bestellt. Es ändert auch nichts daran, dass man Führungskräfte regelmäßig auf Trainings zum Konfliktmanagement schickte. Die Teilnehmer waren zwar begeistert, änderten aber nichts an ihrem Verhalten. Konkret, Kritik und Beschwerden wurden bearbeitet, wie man es kennt: abgetan oder unter den Teppich gekehrt (oder auch im hinteren Drittel einer schwallreichen PowerPoint-Präsentation versteckt).

Als erstes änderte Herr Bö ein klein wenig seine Kundenbefragung: Er nahm die Frage auf

„Haben Sie sich innerhalb der letzten zwölf Monate mit einer Beschwerde an uns gewandt?“

Die Befragung ergab, dass sich etwa 4 % aller Kunden tatsächlich beschwert hatten. Trotz intensiver Suche nach diesen Beschwerden fand man nur ein Viertel davon in den Datenbanken. In die Qualitätsberichte hatten es nur wenige lautstarke und teilweise groteske Exemplare geschafft. Herr Bö beschloss eine neue Strategie: Seine Unternehmensbereiche bekamen den Auftrag zur Beschwerdemaximierung. Das bedeutet, jeder Bereich bekam den Auftrag, auch die kleinste Kundenbeschwerde zu klären und zu erfassen. Als Zielwert für diese sogenannte Erfassungsquote dienten die 4 % aus der Kundenbefragung. Der Beschwerde-Begriff wurde sehr weit: Jedes Zeichen von Unzufriedenheit oder sogar Zweifel von Kunden können auf Beschwerden hinweisen. Der Begriff der unberechtigten Beschwerde wurde gar verboten. Schlagartig verdoppelt sich die Zahl der erfassten Beschwerden und bildete nun wenigstens die Hälfte der Wirklichkeit ab. Ich werde mich hier demnächst um ein paar wichtige quotensteigernde Begleitmaßnahmen kümmern, die Herr Bö außerdem unternommen hat. Bleiben wir aber noch kurz bei unserem Sinneswandel.

Einführung einer Fehlerkultur

Eine der wichtigsten Änderungen im Unternehmen war, dass Führungskräfte nun ausdrücklich gelobt wurden, wenn sie möglichst viele Beschwerden erfassten und mitteilten. Die Führungskräfte lernten, auch ihren Chef zu kritisieren. Dazu bat der Chef toujours um Feedback oder Verbesserungsvorschläge für sich und seine Arbeit. Ein sehr schöner Leitsatz war: „Nicht der Kunde oder Mitarbeiter, der sich beschwert, ist mein Problem. Es sind die, die sich nicht beschweren!“

In einigen Klausurtagungen lernte die Geschäftsleitung, ihre eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter als interne Kunden zu begreifen. Gemeinsam stellten sie zum Beispiel die lustige Regel auf: Mein Mitarbeiter ist mein Kunde. Die Vorschläge meiner Mitarbeiter zur Problemlösung sind wahrscheinlich die besten. Also fragen wir sie danach.

Ganz schmerzfrei lief diese Umstellung nicht. Über zwei Jahre lang musste die Geschäftsleitung allen möglichen Fälle nachgehen, wo Mitarbeiter von ihrem Führungskräften ausgehebelt („over-ruled“) wurden. Dafür bildete sich in dieser Zeit eine ganz neue Kultur der Führung heraus. Die Führungskräfte verstanden sich immer mehr als Dienstleister der eigenen Mitarbeiter. Man lernte, wie vorteilhaft es sein kann, nicht nur Beschwerde-Fälle an die betroffenen Mitarbeiter zurück zu delegieren. Statt Anpfiffen erhielten die Mitarbeiter Hilfsangebote bei schwierigen Entscheidungen oder Eskalationen. Schon nach relativ kurzer Zeit kamen immer weniger eskalierte Fälle bei den Führungskräften an. Die Mitarbeiter lernten nach und nach mit ihrer Entscheidungsfreiheit umzugehen.

Der 5. Teil unserer Beschwerdemanagement-Blogartikelreihe beschäftigt sich mit der Frage, wie man (als Unternehmen und Mitarbeiter) mit den sogenannten leisen oder indirekten Beschwerden umgehen sollte. Also – bleibt dran…

By | 2016-11-11T17:15:10+00:00 11. November 2016|Beschwerdemanagement|0 Kommentare

About the Author:

Emil Salzeder, entdeckte schon im Kindergarten sein Faible für kommunikative Herausforderungen. Er studierte BWL und Psychologie und unterrichtet an mehreren Hochschulen. Seine beruflichen Stationen führten ihn in den Verkauf, Service bis hin zum Beschwerdemanagement. Heute begleitet er als Trainer große Unternehmen, die ihren Umgang mit Kunden professionalisieren wollen.

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