Beschwerdemanagement-Praxis, Teil 3: Kulanz und Kompensation

Das Drama um den beherzten Vorstand

Es war einmal ein Vorstand, der wollte alles richtig machen. In dem er es selbst in die Hand nahm. Auch in der kleinen Welt von Herrn Bö war nicht nur alles gut. Was gut lief, so erzählte er gerne, war sein persönlicher Einsatz beim Lösen von Vorstandsbeschwerden. So wusste unser Held, wo die Probleme im Unternehmen lagen und konnte sie im Handumdrehen auch gleich lösen.

Kunden, die sich über zu hohe Preise beklagten, schrieb er einen netten Brief und gewährte Ihnen Rabatte auf zukünftige Lieferungen. Wenn sich einmal jemand über mangelnde Servicequalität beschwerte, wies unser Vorstand freundlich darauf hin, dass er sofort Nachschulungen der Mitarbeiter anordnete. Beschwerte sich ein Kunde über einen unfreundlichen Mitarbeiter, organisierte Herr Böhm einen neuen Ansprechpartner für diesen Kunden.

Die Erkenntnisse aus dieser interessanten Tätigkeit nahm er mit ins Jour Fixe mit seinen Bereichsleitern. Dort wurden Maßnahmen vereinbart und ein Protokoll geschrieben.

Anspruchsinflation und Beschwerdeexplosion

Ich habe Herrn Bö irgendwann einmal die Frage gestellt, wie sich denn die Beschwerden zahlenmäßig so entwickelt hätten. Denn bei einer so engagierten Chefarztbehandlung hätte ich mir vielleicht erwartet, dass die Beschwerdeursachen flugs abgestellt und die Zahl der Kundenbeschwerden darum irgendwann gegen Null (ho-ho) gehen werden.

Das genaue Gegenteil war natürlich der Fall: Als ich Herrn Bö nach zwei Jahren wieder traf, stöhnte er und beschäftigte bereits zwei Mitarbeiter, die sich ausschließlich um Vorstandsbeschwerden kümmerten. Das fand ich interessant… NEIN! Selbstverständlich fand ich es besorgniserregend. Und  sah mir die Sache ein wenig näher an.

Besonders stolz waren die beiden Vorstands-Referenten über ihre hohe Enderledigungsquote. Ein Schuss, ein Treffer, war die Devise.  Sie verfügten dafür über weitreichende Kompetenzen für Kulanzlösungen, vorrangige Terminvergaben und nachträgliche Rabatte. Der kleine Beschwerdestab entwickelte sich zu einem richtigen Wachstumsfaktor im Unternehmen. Außerdem wurde monatlich ein wirklich lesenswerter Beschwerdebericht für den Vorstand erstellt. Die Anzahl der bearbeiteten Beschwerden stieg Monat für Monat. Dies erschien niemandem mehr richtig, da das Unternehmen tatsächlich fleißig an den Erkenntnissen aus den Kundenbeschwerden arbeitete. Die Beschwerdeberichte hatten tatsächlich einen Einfluss auf die Preispolitik, die Wartungsverträge und gelegentlich auch die Produkteigenschaften. Diese Verbesserungen müssten eigentlich dazu führen, dass die Beschwerdequote nach unten geht. Das Gegenteil war der Fall.

Die Ursachenermittlung

Nun kennen wir Beschwerdemanager das Thema Anspruchsinflation schon recht gut. Für alle anderen machen wir einen kleinen Ausflug in die Psychologie: Menschen lernen aus Erfahrungen und bauen daraus ihre Erwartungen an die Zukunft. Sind also Erfahrungen in der Vergangenheit besonders positiv, treten Kunden nun mit höheren Erwartungen an uns heran. Ganz einfach. Und wissenschaftlich nachgewiesen bei Kunden, Kindern und Schimpansen. Nur blöd, wenn man nicht drandenkt. Wie bei der armen Bö AG.

Die Beschwerdemanager beim Vorstand hatten sich eine regelrechte Schar von Stammkunden erworben. Sehr viele der bearbeiteten Kunden waren Wiederholungstäter. Woran lag das? Wir haben uns einige Kunden-Historien angesehen. Eklatant zum Beispiel der Zusammenhang zwischen gewährten Preisnachlässen nach der ersten Beschwerde und den Forderungen der Kunden in den nachfolgenden. Zwei Drittel der Kunden, die eine materielle Wiedergutmachung erhalten hatten, waren nur zunächst damit zufrieden. Im Durchschnitt beschwerten sie sich bereits zwei Monate später erneut wegen ähnlicher Kritikpunkte. Einige der Wiederholungstäter machten bereits konkrete Vorschläge für die materielle Kompensation. Und manche der Stammkunden drohten fast schon reflexhaft mit der Beendigung der Geschäftsbeziehung, auch bei kleinsten Anlässen.

Ein Lösungsansatz: Reduktion der Vorstandsbeschwerden

Als ersten Schritt hat die Bö AG die Kompensationszahlungen nicht mehr den Fachbereichen aufgebürdet, sondern in eine eigene Kostenstelle gebucht. Der Gesamtbetrag und die Entwicklung der Zahlungen waren mehr als besorgniserregend. Dazu kam der Verdacht, dass sich die Kunden teilweise gegenseitig absprachen, wie man den Kompensationsbetrag maximieren könnte. Viele der Beschwerdeschreiben waren sich einfach zu ähnlich. Dieses Phänomen der durchs Unternehmen selbst produzierten Beschwerden kennen wir bereits aus dem Internet. Bemerkenswert etwa die veröffentlichte Entschuldigung von Kabel Deutschland für technische Probleme in bestimmten Regionen, die viele Kunden animierte, Beiträge zurückzufordern. Dass dieser Virus auch Geschäftskunden befällt, war allen Beteiligten damals neu.

Herr Bö wollte und musste dringend etwas ändern. Als erstes wurden materielle Wiedergutmachungen fast vollständig durch Serviceleistungen ersetzt. Kam es zu einer monetären Forderung von Kunden, führte am persönlichen Gespräch mit dem Kundenbetreuer kein Weg vorbei. Nur der Betreuer dürfte überhaupt eine Kompensation in einem genau definierten Rahmen vorschlagen, der dann übrigens auch wieder seine Kostenstelle traf.

Die Beschwerdestelle beim Vorstand wurde bald nicht mehr als Selbstbedienungsladen für professionell maulende Kunden missbraucht. Sie konnte sich tatsächlich wieder um die Ursachenfindung und die Lösungsmöglichkeiten kümmern und die Kundenbetreuer draußen im Markt unterstützen.

Trotzdem blieb noch eine Riesenaufgabe liegen. Zieht man Stammkunden und chronische Vorstandsnörgler ab, blieben immer noch Tausende von Kundenbeschwerden ungehört oder unentdeckt. Dies war wieder eine ganz andere Herausforderung, um die wir uns das nächste Mal kümmern werden. Bitte bleibt dran!

By | 2016-12-19T09:49:50+00:00 14. Juli 2016|Beschwerdemanagement|0 Kommentare

About the Author:

Emil Salzeder, entdeckte schon im Kindergarten sein Faible für kommunikative Herausforderungen. Er studierte BWL und Psychologie und unterrichtet an mehreren Hochschulen. Seine beruflichen Stationen führten ihn in den Verkauf, Service bis hin zum Beschwerdemanagement. Heute begleitet er als Trainer große Unternehmen, die ihren Umgang mit Kunden professionalisieren wollen.

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